Versäumisse der Rechtsträger in der stationären geriatrischen Altenpflege
Der Rechtsträger der sozialen Einrichtungen ist der, der die rechtliche, wirtschaftliche, fachliche, personelle, bauliche und organisatorische Gesamtverantwortung der Einrichtung trägt.
Nach wie vor wird von Seiten der Träger zu sehr verwaltet und nicht geführt. Solange Auslastung und die Wirtschaftlichkeit stimmig sind, ist für diese Träger die Welt noch in Ordnung. Fachliche Weiterentwicklung bleiben auf der Strecke, es sei denn, Mitarbeiter werden von sich aus aktiv. Sie stoßen häufig an ihre Grenzen, wenn der Träger diese Entwicklung nicht mitträgt und seine Lieblingsfrage stellt: „ Was soll das, warum etwas neues riskieren, wollen Sie unseren guten Ruf aufs Spiel setzen, wer soll das finanzieren, wo sollen wir die Mitarbeiter hierfür hernehmen?“ und ähnliche demotivierenden Fragen.
Schaut man sich die Situation in der stationären Altenhilfe an, verstärkt sich der Eindruck. Strukturen sind nicht vorhanden oder überholt, Kreativität ist Mangelware, Bedingungen sind für Mitarbeiter und Bewohner zum Teil unerträglich, all das vor allem durch fehlendes Management.
Nach meiner Erfahrung fehlt es über weite Strecken an Führungs-Know-how. Nötig ist die kritische Übernahme zeitgemäßer Managementkonzepte, die nicht nur das engere Führungsgremium betreffen, sondern die Gestaltung einer sozialen Einrichtung insgesamt. An erste Stelle gehört die Motivation der Einrichtung, damit von zentraler Seite kein Sinn-Defizit entstehen kann. Darunter verstehe ich einen Mangel an Klarheit in der unternehmenspolitischen Linie des Ganzen, die sich bis in die einzelnen Arbeitsbereiche hin auswirkt. Jeder Mitarbeiter hat das Recht, im größeren Rahmen zu wissen, wo der Sinn seiner Arbeit liegt und was aus seiner Arbeit für die Zukunft werden soll.
Möglichkeiten zur Veränderung gibt es viele, man muss nur bereit sein sie zu nutzen. Leider zieht man es vielfach vor, Missstände in sozialen Einrichtungen vorrangig auf gesamtgesellschaftliche Zustände und Rahmenbedingungen (bauliche Voraussetzung, Personalschlüssel, zuwenig Fachkräfte u. a. ) zu schieben, nach dem Motto:“ wir können doch nichts ändern“. Die Folge ist, dass der einzelne Träger oder Mitarbeiter überhaupt noch aktiv sind, da man sich auf den Standpunkt zurückzieht, zuerst seien die Rahmenbedingungen zu ändern. Damit hier keine Missverständnisse entstehen, diese Rahmenbedingungen sind in der Tat zu ändern, und zwar eher gestern als heute. Bei Berufsaussteigern wird am meisten als Anlass zur Kritik der Führungsstil und die Organisation gegeben. Mitarbeiter, die immer wieder den Eindruck haben, wir können nur für warm, satt, sauber Pflege sorgen, oder die Sicherung der Grundversorgung ist nur auf den Knochen der Mitarbeiter möglich, werden früher oder später - in den meisten Fällen wohl früher – aus ihrem eigentlich gerne ausgeführten Beruf aussteigen.
Die Änderung der Organisationsstrukturen, die oft noch diejenigen von vor 20 Jahren sind, und die dafür sorgen, dass wir gute Mitarbeiter verlieren und wenig attraktiv für Interessierte sind, ist die dringende Voraussetzung, damit trotz schwieriger Bedingungen das Leben und die Arbeit in den Einrichtungen attraktiver, menschlicher und freundlicher wird.
Funktionspflege ist leider immer noch weit verbreitet, und wird sich mit niedrig qualifiziertem Personal auch nicht ändern. Unter dem Gesichtspunkt des Kundennutzens ist es sinnvoll, von einer Funktions- zu einer Prozessbetrachtung überzugehen. Soziale Einrichtungen sind immer noch funktional organisiert, statt konsequent prozessorientiert. Das heißt, Organisationseinheiten sind nicht funktionale Abteilungen, sondern Geschäftsprozesse, das können Leistungsprozesse sein. Einer Funktionspflege muss angelastet werden dass sie den Pflegeprozess vermindert, hinzu kommt auch noch eine gehörige Portion Zusatzaufwand für viele Tätigkeiten, die in der Prozesspflege nicht vorhanden sind. Also eine direkte Wertminderung durch Funktionspflege. Mangelnde Organisationsstrukturen bringen es mit sich, dass Pflegemitarbeiter Nichtpflegetätigkeiten durchführen und den Bewohnern Zeit für die Begleitung stehlen: Tagesablaufstrukturen wie in den Krankenhäusern: Mittag 11.00 Uhr, Abendessen 17.00 Uhr , Frühstück um 8 oder 9 Uhr (das sind 15 Stunden ohne Nahrungszufuhr – über nächtliche Verwirrtheitszustände und Folgen für den Blutzucker muss sich dann keiner mehr wundern). Dienstzeiten sind nicht bewohnerorientiert, keine Aufbauorganisation mit wirklicher Kompetenzübertragung an Mitarbeiter, schlechte Kommunikation (Team- und Dienstbesprechungen), keine effektive Organisation der Arbeitsablaufgestaltung, autoritärer Führungsstil (mangelnde Ausbildung der Pflegedienstleitungen), Träger ermöglichen nicht oder verhindern Zusatzqualifikationen für die schweren Führungsaufgaben, Fortbildung für Mitarbeiter haben keinen Stellenwert, Tarifgerechte Entlohnung der Mitarbeiter gibt es längst nicht überall, Zuschläge werden häufig nicht gezahlt, Einstellung vieler nicht qualifizierter Mitarbeiter aus finanziellen Gründe, viele Altenheime haben keinen Wohncharakter: es fehlen warme Farbtöne, Bilder an den Wänden, Tischdecken auf dem Tisch, statt dessen Papierbecher für den Nachmittagskaffee.
Träger lassen es nach wie vor zu, dass Bewohner gegen ihren Willen oder mit fehlenden Strukturen einziehen müssen und verhindern so, dass dringend notwendige Nachsorgeeinrichtungen in Anbindung an Krankenhäuser gebaut werden. Wie viele alte Menschen könnten nach ihrem Krankenhausaufenthalt in ihre Wohnung zurückkehren. Hier wird unverantwortlich gehandelt und vielmals die Würde des Menschen verletzt.
Es gibt noch 4-6 Bettzimmer, wobei schon 2 Bettzimmer für 2 Menschen Gewalt bedeutet, außer sie haben eine eigene Entscheidung für das Zusammenleben getroffen.
Für die Verbesserung der Organisationsstrukturen und die Wohn- und Lebensbedingungen sind in erster Linie die Träger verantwortlich. Sie sind herausgefordert, sich intensiv für die Lösung der nicht mehr zu übersehenden Probleme in der Altenbegleitung einzusetzen. Eine verantwortbare und nach kritischem Verständnis notwendige ganzheitliche, nach den Bedürfnissen der Bewohner orientierte Pflege alter Menschen ist vielerorts erheblich gefährdet. Unsere Mitarbeiter spüren den Träger nur dann, wenn etwas schiefgelaufen ist oder wenn neue Forderungen an den Mitarbeiter gestellt werden. Müssen die Träger sich also fragen, ob sie nicht für die Arbeitszufriedenheit – die Mitarbeiterpflege- zuwenig getan haben? Kennen sie die Sorgen ihrer Mitarbeiter? Nehmen sie die Sorgen ernst? Vorgesetzte verstehen nicht, was in ihren Mitarbeitern vorgeht, zweifeln an ihrer eigenen Fähigkeit, sie steuern zu können und glauben nicht an gemeinsame Zielvereinbarungen.
Gründe hierfür können sein: Vorgesetzte sehen nur die Unternehmensziele, sie eigenen sich das Wissen um moderne Personalarbeit in Seminaren an, tun sich schwer, neben Aufgaben die dazugehörige Verantwortung zu delegieren. Sie empfinden es als Schwäche, sich von Mitarbeitern überzeugen zu lassen - auch wenn die Argumente die besseren sind. Sie können Angestellte nicht als Partner behandeln, die es nicht zur Arbeit anzutreiben, sondern für die gemeinsame Sache zu begeistern gilt. Sie lehnen Veränderungen oder Verbesserungsvorschläge ab, weil sie unbequem sind und eine Veränderung des Status quo bedeuten. Sie erzeugen das Klima des gegenseitigen Misstrauens und zwingen dadurch den Mitarbeiter dazu, einen Großteil seiner Energie und Arbeitszeit darauf zu verschwenden, sich nach allen Seiten abzusichern und peinlichst genau jeden Fehler zu vermeiden.
Aufgeschlossenheit und guter Wille reichen nicht aus, um engagierte und hochqualifizierte Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Vielmehr gilt es, ein überholtes Hierarchiedenken abzubauen, projektorientierte und bereichsübergreifende Teamarbeit zu fördern, Arbeitszeiten flexibel zu gestalten und bessere Vergütungskomponenten einzuführen. Was haben die Träger unternommen, um die Bezahlung der Mitarbeiter zu verbessern, um unzureichende bauliche und technische Bedingungen zu verändern, um beruflichen Nachwuchs für die Pflege zu gewinnen, um das negative Image der Altenheime zu beseitigen, um die unzureichenden Personalschlüssel zu verändern, um für die Mitarbeiter die Identifikationsmöglichkeiten mit der Einrichtung zu verbessern und um neue und bessere Konzepte in der Altenhilfe umzusetzen?
Sicher wäre es interessant, einmal die Fluktuationskosten festzustellen, die infolge fehlenden Managements oder schlechter Organisationsstrukturen in sozialen Einrichtungen entstehen. In einer Untersuchung im Bankenbereich wurden die Kosten eines Austritts eines Kreditsachbearbeiters mit € 1500.-( Gespräche, Leistungsminderung) und die Kosten für den Eintritt eines neuen Mitarbeiters mit € 16.000.-(Beschaffung, Einarbeitung mit Minderleistungen, Einführung, Fortbildung) beziffert, also insgesamt € 17.500.-. Ich bin überzeugt, dass die Fluktuation diplomierter Mitarbeiter ebenso teuer ist.
Hier sehe ich bisher wenig Engagement der Träger. Ich behaupte also provokativ, dass kaum ein Träger ein Konzept hat, das nach Zielen ausgerichtet ist und von entsprechenden Organisationsstruktur getragen wird. Ich behaupte, gerade in sozialen Einrichtungen, wo der Mensch der Mittelpunkt ist, ist er umso mehr aufgefordert und verpflichtet, Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass der Mensch der Mittelpunkt seiner Bemühungen bleibt, nicht nur die Bewohner, sondern auch die Mitarbeiter, und Strukturen schafft, damit sie sich mit ihrer ganzen Person im Dienst für den Mensachen wieder finden können.
Ich behaupte, nur wenn sich Menschen auf ein Ziel engagieren, wenn sie einig dahinter stehen, effektiv miteinander kommunizieren, sie mit entsprechender Kompetenz ausgestattet sind, werden grenzenlose Kräfte freigesetzt. Diese innovative Kraft wird im sozialen Bereich nicht genutzt und umgesetzt.
